Délocalisation : "Les effets pervers de la délocalisation" CIO IX/2007.
Cela fait déjà longtemps que je note les similitudes entre les problèmes énoncés par les DSI et ceux des Logisticiens.
Les coûts structurels cachés :
Les équipes de cadres en charge de l'animation et du contrôle 'local'. (Le coût d'un 'expat' c'est l'équivalent de plusieurs dizaines de personnes en local ?)
Les coûts d'interfaçage, de traduction et ceux induits par les différences culturelles .... parfois ignorés et souvent sous estimés !
La plupart des cahiers des charges envoyés sont incomplets et souffrent des défauts habituels : Manque de précision sur les processus, détails trop fins sur le bas niveau.
Les difficultés de mise en place :
Si le produit est vérifié il échoue à sa validation - Jouets ? Articles textiles ... -
Le piège le plus insidieux, les projets de délocalisation logiciels conduisent à envoyer dans des lieux ou il n'existe aucune culture de la confidentialité l'ensemble des dispositions techniques pointues qui permettent de faire de 'faire des activités' modernes ...
Proposition pour la relocalisation !
Evolution des métiers entre, une relative 'automatisation' et des évolutions technologies, ce qui les rend tout autant moins nécessaires que plus performants ...
Les risques sur le moyen/long terme permettent de reconsidérer les choix, surtout dès lors qu'une alternative technique crédible réduit et maîtrise ces risques.
Nous nous sommes déjà fait l'écho des 'mirages de certains eldorados' ... nous étonnant des faiblesses des 'etudes préalables' trop souvent 'partiales' dans leurs approches car évitantou minorant les coûts logistiques ainsi le couple délai d'approvisionnement - flexibilité des flux au fond une régle 'peut - être' à ppliquer ?
Plus le marché est mature, concurrentiel et local avec de fortes saisonnalités moins la délocalisation est possible à l'inverse tout est possible !
Les stocks : 'SupplyChain' XII/07
Deux consultants de Capgemini expriment les grandes lignes de ce que la raison se propose de "faire" afin de maîtriser les stocks.
6 facteurs de succès sont identifiés :
Positionner un projet global dès le démarrage,
S'appuyer sur des analyses complètes, (Faire le point sur 'mort', dormant et sécurité ?)
Elaborer un programme associant actions à court,moyen et long termes,
Eviter le risque du projet tiré par le SI, (Un risque fréquent est de sous estimer la remise en cause des process de travail associés)
Investir dans le management et l'animation de toutes les fonctions impliquées (Vérifier que chaque fonction ai des objectifs de stocks -Production, Marketing, Commercial ...)
Saisir l'opportunité de professionnaliser les processus opérationnels.
Par la suite une graphique montre l'enchainement des actions qui sont entres autres ...
Nettoyages des stocks morts, ajustement des stocks de sécurité, adaptation de la taille des lots à approvisionner ...animation et contrôle des niveaux de stocks ... Plan de progrès fournisseurs ... différenciation des processus de planification par type de produits ... amélioration des prévisisons ... intégration des fournisseurs (ERP) .... différentiation retardée ...
Voilà qui nous semble un bon article bien pragmatique ... avec des graphique qui m'ont remémorré les travaux de Mr Alain Péguy de chez Bull (Année '80', du siècle précedent !!!) qui passa une bonne partie de sa vie logistique à essayer de mettre un peu de cohérence et d'ordre dans ces approches de gestion de stocks ... des idées de 20 ans mais toujours bien d'actualité ; Pour qui serait tenté par les 'originaux' j'espère que la faculté de Poitier n'a pas tout 'classée verticalement' ...
Les cas pratiques d'Essilor ... CIO IX/07 et SupplyChain XII/07 !!! En échos on dispose des descriptifs de cadres de chez Essilor.
Le directeur de la SC détaille l'évolution de l'approche de la SC durant ces dernières dix années ... les 15 usines dédiées par famille de produits, les phases poussées et tirés, les 300 000 références (et leur augmentation de 10% l'an) ; l'ojectif de 'niveau de stock', 10% du CA et les alertes de 2005 avec 11,6% ... puis le déploiement d'un travail sur une lignemondiale le "1,67" un stock bien géré mais pas forcement maîtrisé ... la possibilité d'évaluation sa contribution à une réduction des stocks ... (et ce grâce une approche scientifique)
Le DSI, lui, Annonce 16 usines,12 centres de distribution et 215millions de verres annuels. Le 'master plan' qui se déploie depuis eux ans permet de connaître la charge des usines par ligne de produits, les niveaux de stock de ces dernières et d'intégrer les hypothèse de résultats de campagnes commerciales ...
La planification est dans un premier temps continental : Europe, Amérique, Asie ; à terme une plaification transcontinantale sera posssible. Les trois niveaux : Master plan continental, datewarehouse mondial et reporting standardisé le pilotage capacité besoin intra et inter contient permettra la réactivité et la flexibilité.
S'il existe des entreprises qui ne 'disent' rien ce n'est pas la cas d'Essilor on dirait même que c'est totalement l'inverse, à moins que celà ne fasse partie d'une stratégie ? et pourquoi pas !
Maintenant l'intérêt porte sur les deux 'regards' qui présentent un fait commun ... la SC ... pour l'un affaire de réseaux et pour l'autre affaire de produits qui coûtent ... nulle envie de les opposer, masi on comprend mieux le travail immense à accomplir quand on veut mailler les flux physiques ... intéressant 'collage'
Pour la fin je viens de recevoir le 'tableau de bord' du 4ième T / 07 d'Oblog ... celà semble intéressant et puis de l'information c'est toujours bon à connaître, ensuite on 'tri' si nécessaire ...
Rendez vous sur : http://www.oblog.fr (Doc PDF téléchargeable)