Ce diagnostic s’appuie sur le constat qu’après l’ère des « grands concepts » et de l’installation d’outils de gestion intégrés, on s’intéresserait surtout, modestement, mais de manière réaliste aux problèmes de terrain et de management.
Or qui dit management, dit essentiellement attention accrue au rôle du facteur humain, qui est devenu plus que jamais, d’après de nombreux retours d’expérience, le facteur essentiel de succès ou d’échec dans la performance de la chaîne. Ce qu’on peut en effet comprendre : plus encore que dans d’autres secteurs de l’entreprise, la réactivité et la pertinence des décisions tout au long de la chaîne font la différence dans ce contexte de flux tendus et d’interrelations complexes entre les 3 pôles que sont le client, le fournisseur et le transporteur.

Contrairement à ce que laisserait supposer une vision idyllique centrée sur les flux d’informations formalisés par les systèmes de gestion informatiques, la réalité du terrain fait apparaître deux facteurs d’efficacité majeurs situé au niveau des acteurs de la chaîne :

• La capacité à contourner les limites des outils et à optimiser leur utilisation
Le cas de cette entreprise qui a tenté d’exporter son système de gestion testé en France aux Etats-Unis sans faire suivre l’ensemble des retours d’expérience informels qui permettait de pallier les imperfections du système constitue un exemple révélateur de ces ajustements continuels

• la capacité des acteurs à régler tous les aléas tenant de la gestion humaine
On peut constater que malgré les préceptes de base de la gestion, le client n’a pas toujours de stratégie claire en matière de stock, introduisant de l’incertitude sur l’ensemble de la chaîne, ou encore que les managers doivent faire face à des exigences contradictoires par rapport à leurs indicateurs de performance…
Ces cas (vécus) n’arrivent bien sûr qu’aux autres… mais nous souhaitons quand même attirer l’attention sur le rôle capital du partage d’un contexte commun culturel et stratégique pour faciliter l’échange d’informations et de connaissances. Et c’est au management de bâtir un cadre d’action cohérent pour tous les acteurs de la chaîne logistique en leur assurant un noyau commun d'informations et de connaissances.
Ces références communes sont les leviers invisibles de la performance. Un indice tangible de l’impact de cette dimension cachée se retrouve dans la tendance constatée dans le secteur de la supply chain à nouer des partenariats longs et à privilégier une approche par secteur d’activité. Mais cette tendance ne constitue pas toujours une stratégie assumée de management.
Faut-il parler alors de la maturité à venir du management de la performance dans le secteur logistique ?