1 - Une intégration des processus métiers inter et intra entreprises :

Avant de les intégrer il faut les connaître, puis valider leurs réels intérêts à l'aune de la valeur ajouté qu'ils apportent
C'est alors la possibilité d'intégrer des 'fonctions' et de définir de nouveaux métiers en corollaire des ré - organisations fonctionnelles et opérationnelles, comme d'ex approvisionneur devenant acheteur/gestionnaire de flux ( Transport-Stock )

Ces mises en œuvres ne doivent pas se circonscrire à l'entreprise mais s'élargir à une réflexion, des activités et des 'support' juridiques' dont elles dépendent ; Ainsi l'entreprise de type sans 'usine' est-elle créatrice de métiers de 'pilotage' d'usine de sous - traitant …

2 - La mise en place de technologies facilitant l'amélioration de la flexibilité et de la réactivité de l'ensemble de la Supply Chain afin d'assurer une adéquation entre l'offre et la demande

Dans cet espace de réflexion s'inscrivent en premier les logiciels ( Global fulfillment ) de collectes, traitements / analyses, prévisions / planifications des opérations et de conduite des flux ; Mais il y a aussi à penser tous les apports en organisation des process, en équipements ainsi qu'en gestion des personnels (Management ), qui permettront d'atteindre ces objectifs.

3 - Standardisation et partage des indicateurs de performance entre les acteurs,

La 'contractualisation' ne peut durablement se réaliser que si au plus tôt dans la négociation, il est définit en commun entre les acteurs, les règles qui permettront de juger de l'efficacité
( Ratios/ Tableau de bord /critères d'engagement de progrès ) tout autant que des problèmes qui se posent et ce sans vouloir 'coincer' l'autre mais dans une réelle optique de collaboration.

4 - Des logiques économiques de partage des gains et des risques (modèle "gagnant-gagnant")

Une fois énoncé les indicateurs la phase qui logiquement suit est celle qui détermine le partage des coûts tout autant que les rémunérations économique du projet au quotidien, ce sans vouloir 'coincer' l'autre, mais dans une réelle optique de collaboration.
Les travaux antérieurs sont les garants de ces approches 'gagnant-gagnant' loin des formes biaisées comme il a pu être observé entre un des prestataires majeurs de la profession et une enseigne de renom à la fin de cet été.

5 - L'accroissement du niveau de confiance par le développement d'accords de partenariat stratégiques entre les acteurs internes et externes,

La logique de ce type de mise en œuvre est de définir des espaces communs de performances qui font que si les engagements de progrès ont en tendance un effet de 'diminution' des revenus la 'confiance' qui peut se nommer, effet d'apprentissage, développement d'activités, progression dans la création de valeur …
A pour effet de nouer entre les acteurs des liens de plus en plus profonds qui tendent à non seulement imbriquer les organisations mais aussi à créer des 'acteurs' nouveaux ou les personnels progressent dans l'étendue des actions et de la valeur crée…

6 - La nécessité d'assurer la conduite du changement pour faire évoluer l'organisation.

Ou l'on retrouve la question des hommes et de tous les hommes qui constituent la chaîne hiérarchique … Vouloir se lancer dans cette 'Logistique - interactive' impose une révolution quasi 'copernicienne' des mentalités.
Car ne nous y trompons pas il est encore plus facile de se concevoir comme dans deux camps ; On voit bien les difficultés de mise en place de GPA qui toutes ne résultent pas des incompatibilités entre logiciels …

Dans ce cadre les personnels d'exécution ne sont que rarement des freins, ce sont les 'étages' supérieur qui coincent avec semble -t - il un effet " encadrement " fort…
Evidement quand depuis 20 ans on à mis en œuvre une culture du 'camouflage de la faute' il est loin d'être évident de rendre les structures transparentes, et pourtant c'est bien à cela qu'il va falloir arriver … Ce point venant se sur - ajouter souvent à des non approches 'gagnant - gagnant'

7 - De quelques points en conclusion :

Le marketing a mis plus de 50 ans avant de devenir une réalité pour l'entreprise … et encore n'est il parfois pas encore très suivi dans ses indications …
la logistique globale et inter - active, devenue aujourd'hui le SCM grâce au nouvelles technologies de l'information et de la communication est encore dans l'adolescence, conclusions :

Il lui faudra encore quelques années avant de parvenir à la maturité,
Les mots clefs pour suivre ses évolutions seront :
1. La conduite du changement, vers une 'mutualisation logistique'
2. L'adaptation et la formation permanente.

Et en ce qui concerne notre quotidien nous nous autoriserons à ces quelques interrogations comme autant de freins à ce qui devrait se faire ???

• La logique projet inhérente à la mise en place de la Supply Chain, ne fait telle pas des structures Supply Chain des structures éphémères auxquelles on préférera un accompagnement de conseil interne ou externe ?
• Les interfaces conflictuelles que doit gérer le SCM entre les différentes fonctions de l'entreprise en font une fonction non seulement stratégique mais aussi dérangeantes vis à vis des autres entités de l'entreprise, n'est-ce pas le nouveau fusible ou bouc émissaire ?
• Le Turn-Over important des Supply Chain Manager est-il lié aux 2 points précédents ou à un problème de compétences ?
• Les démarches de recentrage des entreprises sur leur " métier cœur " et le développement des offres de prestataires logistiques (4PL, LLP,…) ne conduisent telles pas vers une Supply Chain limitée à la gestion des prévisions et à la planification clients et fournisseurs ?
  
  Jean Damiens / Thierry Allemand
  Novembre 2003